Arquivo diário: janeiro 3, 2011
2011: O desafio da cocriação para o marketing
Cada vez mais experiências que envolvem o cliente na concepção de produtos mostram ganhos de engajamento com a marca, market share e vendas. Como a sua empresa pretende lidar com a cocriação no ano que vem?
Diante do aumento do poder de expressão dos consumidores, que é multiplicado de forma exponencial para o mundo inteiro pelas redes sociais e internet, o marketing se vê num momento de análise sobre o modelo de criação de valor. O ambiente online proporciona aos clientes mais informações, que os ajudam a construir suas decisões.
Nem sempre estes dados são institucionais ou estão sobre o controle da companhia. Assim, o poder de decisão acaba sendo impactado pelo famoso “boca a boca virtual”. Esta troca de informações permite que as pessoas não opinem somente sobre os produtos existentes, mas aquilo que querem ou buscam.
Para Venkat Ramaswamy, acadêmico da área de marketing da Ross School of Business da Universidade de Michigan, nesse contexto de ativismo dos consumidores, há uma grande variedade de opiniões espontâneas sobre a empresa, seus produtos e seu impacto sobre a sociedade.
“Os consumidores buscam exercer sua influência em cada parte do sistema da empresa. Munido de novas ferramentas e insatisfeitos com as escolhas disponíveis, querem interagir com as empresas e cocriar valor”, avalia.
Entretanto, a cocriação não significa que o seu marketing é ineficiente e não consegue atender ao público, por isso, você precisa criar junto com eles. Para o acadêmico, trata-se de uma mudança cultural das pessoas, que não querem ser ouvidas apenas em pesquisas pontuais.
O consumidor já está em nível, em que ele tem uma visão global sobre as empresas, produtos, tecnologias, desempenhos, preços e sobre o próprio comportamento do consumidor. “As empresas já não podem agir autonomamente”, completa Ramaswamy.
Na obra “O Futuro da Competição”, de Ramaswamy e Prahalad, o caso da Nike é apresentado como uma aplicação do conceito de cocriação.
A empresa criou, durante a copa de 2006, o site de rede social Joga.com, no qual as pessoas podiam submeter suas habilidades no futebol, por meio de vídeos, à avaliação da comunidade que, mensalmente, escolhia o melhor. Mais de um milhão de pessoas participavam e a Nike começou, assim, a aprender com os seus consumidores.
Criou também outras iniciativas, como a plataforma NikePlus, em colaboração com a Apple. Reunia um iPod que pode ser acoplado aos tênis e a participação nas comunidades iTunes e Nike, capitalizando em cima da ligação entre corrida e música, duas paixões para muitos.
A Nike aplicou os princípios da cocriação de valor propostos por Prahalad e Ramaswamy ao propiciar diálogos de alta qualidade entre indivíduos (os corredores e experts), grupos (equipes de atletas) e empresas (Nike e Apple), e ao prover acesso às pessoas e às empresas por meio do iPod Nano/Sport Kit e pelo site da NikePlus.
A Nike conseguiu gerar e refinar ideias rapidamente, acumular conhecimento sobre os desejos dos clientes e sobre como eles querem participar. Passou a acessar a criatividade coletiva de sua base de consumidores. “Conforme ela se relaciona com sua comunidade de clientes, pode construir sua marca de maneira única”, diz o acadêmico. Com esta ação, a fabricante norte americana de tênis conseguiu aumentar seu market share em 10%.
O desafio para 2011
Se a sua empresa planeja começar o ano de forma inovadora e tentar colocar os valores da cocriação em prática, a tarefa não é tão simples assim. De acordo com Ramaswamy, tudo começa dentro da organização e exige uma nova atitude por parte de seus dirigentes, porque a tarefa é realmente complexa.
“Tornar-se uma organização de cocriação de valor significa mudar a natureza do envolvimento e dos relacionamentos entre a administração e seus funcionários, e entre eles e os cocriadores de valor: clientes, acionistas, sócios ou outros funcionários”, explica Ramaswamy em artigo publicado pela revista Strategy & Leadership.
O consultor de cocriação Francis Gouillart acredita que mudar o processo de concepção do produto para cocriação traz para as organizações uma nova dinâmica. “Na melhor das hipóteses, as companhias vão controlar apenas metade da experiência do consumidor”, alerta.
O papel dessas corporações passa a ser, portanto, o de tentar não congelar, enrijecer a experiência dos clientes. “É deixar que cada um desenhe e altere sua experiência conforme seu desejo”, resume Gouillart, para quem, na cocriação, procura-se criar uma dupla vantagem, que atinge o cliente e a organização, reduzindo custos e riscos e aumentando a intensidade da experiência.
Para Gouillart, “a cocriação desafia o marketing num nível fundamental, pois o tradicional processo de segmentação e definição de target não funciona mais. A chave agora é atrair as pessoas para nosso mundo e promover o engajamento de umas com as outras e com a própria marca”.
Embora tenha nascido com a proposta de alterar o processo de marketing, o conceito de cocriação pode atingir também a fase do design. Exemplo disto é a empresa brasileira Camiseteria.
“A empresa possibilita que os clientes mandem suas estampas para votação por parte dos demais clientes. Caso seja aprovado, o design é colocado no catálogo e as pessoas podem ver sua própria estampa à venda. São os clientes participando da cadeia de valor”, resume o consultor.
O grande ganho da cocriação é, portanto, a desmistificação da certeza de que a segmentação é aliada do marketing. “Na cocriação são criadas formas de engajar as pessoas e agregar valor á sua experiência enquanto clientes da minha marca”, define Gouillart.
Referências Bibliográficas:
PRAHALAD, C.K. e RAMASWAMY, V. The Future of Competition: co-creating unique value with customers. Boston: Harvard Business School Publishing, 2004.
RAMASWAMY, V. “Co-creating value through customers’ experiences: the Nike case”. Strategy & Leadership, vol. 36, 2008. Emerald Group Publishing Limited. Disponível online.
“Leading the transformation to co-creation of value”. Strategy & Leadership, vol. 37, 2009. Emerald Group Publishing Limited. Disponível online.
HSM Online
17/12/2010
Infográfico: Onde as empresas erram nas mídias sociais?
Fonte: A pesquisa foi realizada em julho de 2010 e teve como respondentes os assinantes da revista e newsletter da Harvard Business magazine. Foi complementada com 12 entrevistas em profundidade.Acesse “More Than Talk: The Search for Impact and Analytics of Social Media Use” para conhecer ainda indicadores como a percepção x a profundidade de informação e os benefícios que aparentam ser ainda maiores nas redes sociais.
O desafio de praticar valores e princípios
Um dos fatores mais importantes para criar uma excelência em serviços acima da média é construir uma cultura corporativa orientada para esse aspecto. E isso se aplica à organização como um todo e não apenas para um departamento ou outro.
Quando uma empresa nasce, seja ela de qualquer segmento ou tamanho, a cultura corporativa evolui naturalmente, por conta do alto nível de empowerment e descentralização que as pessoas possuem.
À medida que esta mesma empresa cresce, é necessário se certificar que essa cultura está sustentada pelos seus valores e princípios, para que ela possa caminhar na direção desejada e manter o empowerment, bem como a confiança, aprofundando no modelo descentralizado alinhado com o ambiente.
Para assegurar que toda a organização fale a mesma língua e que, de fato, entenda o valor de um serviço de excelência, é preciso dedicar tempo e recursos para a administração de sua cultura organizacional.
O que é necessário, então, para criar este ambiente ou esta cultura?
Em primeiro lugar, é necessário olhar para as pessoas. É preciso que seja criado um ambiente que proporcione prazer no trabalho. Para facilitar este caminho, recomendo dar autonomia, permitir a circulação livre da informação, ter liberdade de comunicação e debate independentemente da hierarquia.
Cada vez mais, importa menos o cargo e mais a capacidade de colaborar, convencer, influenciar e organizar uma rede. Além disso, é interessante reunir pessoas, que pela teoria Y da natureza humana são criativas e inteligentes, e dar para elas uma missão clara, desafiando-as com metas difíceis, porém possíveis de serem alcançadas.
Contudo, é preciso deixar que as pessoas se organizem da maneira mais livre possível para cumprir as metas estipuladas, baseado em uma cultura de alta dose de autonomia e de responsabilidade individual ao mesmo tempo.
Niels Pflaeging, em seu livro “Liderando com Metas Flexíveis”, diz que em organizações pós-taylorista, e, portanto, descentralizadas, é possível identificar uma série de conceitos empregados de maneira bastante uniforme, como:
• Integridade e abertura
• Democracia
• Responsabilidades e responsabilidade própria
• Autorealização e aprendizado
• Confiança e cooperação
• Prazer e alegria com o trabalho, prazer com o desempenho e divertimento
Os executivos, diretores e ou gerentes nessas empresas não são os principais tomadores de decisões. A descentralização significa que as decisões são tomadas pelas pessoas que estão mais próximas possíveis do mercado ou do cliente.
Os diretores e gerentes se tornam consultores e apoiadores de suas equipes em relação a todos os problemas importantes associados à organização. Não é simples comprometer executivos com este tipo de princípio.
As empresas, atualmente, definem “liderança” como sinônimo de alta gerência. Quando se fala do desenvolvimento dos líderes ou das “qualidades dos líderes”, em geral se faz alusão ao mais alto nível de executivos apenas.
Essa compreensão nos leva a duas considerações importantes. A primeira é que exceto os diretores e gerentes, o resto não é liderança, portanto, não lidera.
E segundo é que essa definição equipara liderança a hierarquia e tira a autonomia do conceito de liderança, o que nos leva a entender que “Líder” é um cargo. Quem está em cima lidera e quem está embaixo executa.
Entretanto, é importante relembrar que o líder, como soberano e chefe, é uma página virada, porque os ambientes de negócios já mudaram e estão em dissonância com o comando de controle. Sabemos que a parceria e o empowerment são hoje as práticas que produzem organizações com alto desempenho.
Isso mostra que nós temos, hoje, finalmente, a oportunidade de construir organizações com uma gestão coerente com a natureza humana. E que acima de tudo são empresas, nas quais é prazeroso trabalhar, pois cada pessoa pensa e tem a oportunidade de agir como um empreendedor, o que funciona de maneira sustentável e duradoura, criando valor para ambas as partes.
Valérya Carvalho (Consultora associada da Muttare, consultoria de gestão, fundada em 2002 (www.muttare.com.br). Também é co-fundadora e associada do Beta Codex Network e Presidente da Beta Leadership Advisory)
HSM Online
15/12/2010
Gustavo Lima
Gustavo Lima - Marketing e Ecommerce 