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Quartel Digital vem ai!
Atualmente o que mais se tem escutado no mercado é sobre a falta de profissionais de marketing digital competentes e que aliem o conhecimento teórico com a prática do dia a dia. A demanda por tais profissionais é bem maior do que a oferta destes no mercado. O resultado são alguns dos mais altos salários da indústria da tecnologia da informação para recém-contratados. A indústria de marketing digital está em crescimento exponencial e a demanda por profissionais é crescente.
Por isso, a Quartel Digital está trazendo para Fortaleza/CE o Curso de Capacitação e Certificação de Consultores de Marketing Digital. Um curso em que os profissionais aprenderão a aplicar a metodologia 8 Ps do Marketing Digital, desenvolvida por Conrado Adolpho, autor do Best-seller Google Marketing e maior especialista nacional sobre o tema.
Esta metodologia pode ser aplicada em empresas dos mais diversos portes, seja como consultor, seja como colaborador do departamento de marketing ou mesmo proprietário de seu próprio negócio.
Participe do evento que veio para mudar o cenário do marketing digital no país. Descubra nessa página porque você – profissional de marketing digital – ou porque você – profissional liberal, micro ou pequeno empresário – deveria participar desse curso.
Geração Z mudará rumos do mercado de trabalho
É provável que você já tenha ouvido falar da Geração Z. Sucessores dos Y, os também chamados “nativos da internet” possuem características semelhantes aos seus antecessores, mas seu dinamismo exacerbado promete uma reviravolta no mercado de trabalho.
Nascidos a partir da segunda metade dos anos 90, receberam a alcunha de “Z” por causa do “zapear”, verbo que, certamente, define esse grupo.
O consultor da área de desenvolvimento de competências Gilberto Wiesel explica que, por estarem diretamente com as novas ferramentas digitais, como mídias sociais, os Z’s são ágeis e profundamente ansiosos por mudanças. Além disso, geralmente, os membros desta geração são críticos, dinâmicos, tecnológicos e preocupados com questões ambientais. São também exigentes em relação a produtos e serviços.
“Tais características são positivas e trarão benefícios às empresas no futuro. Conhecendo a maneira dinâmica com que eles lidam com muitas situações, acredito que esses futuros profissionais serão, antes de tudo, funcionários multitarefa”, opina.
Para que se entenda, um exemplo de membro dessa geração é o furacão teen Justin Bieber, nascido em 1994, que usou ferramentas da web para se promover – característica marcante dos nativos digitais que, desde o nascimento, já tinham contato com a World Wide Web e permanecem conectados, não apenas pelo computador, mas também por dispositivos móveis.
Com essa mudança comportamental, certamente as empresas deverão se adaptar aos funcionários dessa geração. “Não podemos dizer se o molde que as empresas aplicam atualmente é adequado. Hoje, pode ser. No entanto, quando esses jovens entrarem com mais frequência no mercado, outros tipos de gerenciamento podem surgir com a implantação de novas ideias e projetos diferenciados por parte dessa geração ansiosa por mudanças, inquieta e dinâmica”, explica Wiesel.
Além das transformações nos padrões empresariais, as carreiras também poderão ser influenciadas pelos Z, mas Wiesel diz que profissões mais tradicionais e prestigiadas serão mantidas – e também receberão influência de suas características. “Inicialmente, acredito que os membros da geração Z devam encontrar mais facilidades em áreas mais afins à tecnologia e abertas a inovações. E, em pouco tempo, esses profissionais estarão em diversas áreas.”
No entanto, o excesso de dinamismo poderá prejudicá-los em suas carreiras. “O dinamismo excessivo desses jovens e a busca por soluções muito ágeis podem transformar esses colaboradores em funcionários dispersos e com baixos níveis de foco e concentração”, expôs o especialista, que aconselhou: “Por isso, acredito que os líderes das empresas precisam oferecer nos ambientes de trabalho reuniões com os diferentes profissionais para integrá-los. Assim, cada um poderá mostrar seu potencial, sem atrapalhar o bom desempenho das atividades na empresa.”
Embora ainda não tenham ingressado no mercado de trabalho, já é possível prever quais serão suas atitudes quando chegarem aos postos de liderança. Wiesel aposta em profissionais mais exigentes, versáteis e flexíveis. Desapegados aos antigos moldes, serão mais ousados – com atitudes destemidas -, comunicativos e conectados, devido à sua facilidade em se comunicar em tempo real por meio de ferramentas tecnológicas.
O cenário que originou os Z
Generalizar as juventudes é um erro que, graças a estudos sociológicos, tem sido deixado de lado. Isso porque as juventudes de diversas épocas possuem características diferentes, devido ao cenário histórico, econômico, cultural e político.
A princípio, a Geração Baby Boomer – nascidos depois da Segunda Guerra Mundial, entre os anos 40 e 50 – foi a primeira a conquistar o direito de ser jovem. Segundo o documentário “We All Wanna Be Young” (“Todos nós queremos ser jovens”), da empresa de pesquisa comportamental BOX1824, seus membros foram chamados de “juventude libertária”, por seu caráter sedento por mudanças, comportamento que influencia os jovens até hoje.
A geração seguinte, X, foi marcada pela busca do prazer, graças à liberdade conquistada pelos Baby Boomers. Apesar dos traços entusiastas e inconformados, foram muito influenciados pelo marketing, tornando-se uma juventude cheia de estereótipos. Receberam o apelido de “juventude competitiva”.
No entanto, os Y inverteram o jogo: a chamada “juventude global” ganhou o universo com o uso da internet. Mesmo não tendo nascido conectada como os Z, os Y conseguiu fazer com que memes (uma espécie de “viral” de internet, ou seja, um conceito que se espalha rapidamente pela web) viessem para a realidade. Claro que o excesso de informação causa ansiedade crônica nos também chamados “Millennials”, mas nada comparado ao que os nativos digitais encararão, devido ao dinamismo exasperado.
Outra característica dos Y é o uso da linguagem hiperbólica, o pensamento não-linear (que dificulta o entendimento desses jovens por gerações anteriores) e o gosto por expressar suas diferenças, ao contrário dos X.
Desta forma, a geração Z é resultado de todas essas juventudes, com o diferencial de ter nascido em um período tecnológico, tornando seus membros mais rápidos – e, porque não, mais ansiosos – que as demais gerações.
Para entender: o documentário já citado “We All Wanna Be Young”, da BOX1824, ilustra a evolução das diversas juventudes e suas revoluções.
Por Ana Paula de Araujo (MBPress)
Veja o vídeo http://youtu.be/ZidBmzFFSyk
As Funções do Gerente de E-Commerce
A internet, as lojas virtuais e o marketing online trouxeram às posições de destaque jovens profissionais que se desvincularam da triste rotina da mera extração de dados gerenciais e planilhas retrógradas para dar lugar à incessante busca de novas informações, metodologias e ações inovadoras que estão sempre no olho do furacão do ambiente digital, deixando de ser mero robô analítico, mas trabalhando e compreendendo os números de maneira humana e criativa. Surge então a figura do Gerente de E-Commerce.
O nível de interdisciplinaridade que um Gerente de E-Commerce precisa assumir é do tamanho da humildade necessária para aprender sempre. Por isso, este artigo tem a mera intenção de trazer noções que façam pensar e não que venha vaticinar uma palavra final que, cá para nós, jamais existirá no marketing digital.
Partindo dessa premissa é imperativo afirmar que do estagiário ao presidente, das sempre simpáticas moças da limpeza aos especialistas em tecnologia, todas as informações são importantes. Em para isso é imprescindível a habilidade e conhecimento do Gerente de E-Commerce em coletar os dados e explorar as informações. No entanto, de posse delas, é preciso tornar a tomada de decisões mais precisa, cada vez mais próximo do planejamento e do conceito e milhas e milhas distante do próprio ego ou gosto pessoal travestidos de feeling.
A qualidade da hierarquização do conteúdo, bem como da usabilidade e experiência oferecidas ao usuário, tudo tem influência decisiva nos resultados online. Caso um funil de compra seja de difícil compreensão, automaticamente aumentará a taxa de abandono do seu carrinho. Esse tipo de comportamento é de fácil identificação através da correta utilização de ferramentas de análise como o Google Analytics, Yahoo Web Analytics, Predicta ou Adobe Omniture, por exemplo. está em encontrar os problemas e recomendar as sugestões de melhoria, bem como traçar estratégias de organização da informação e encontrar ou criar as melhores oportunidades.
É importante verificar que, o excesso de recursos técnicos e quantidade avassaladora de tecnologias embutidas em ferramentas gratuitas de considerável simplicidade na utilização, resultam em um soterramento de dados e uma incontida ansiedade de aferir tantos ítens quanto possível. Na verdade, o gestor deve escolher poucos dados de preponderante relevância para serem mensurados e comparados (KPI). Posteriormente, caso haja necessidade, realizar sutis e pertinentes modificações neste processo.
Há de se evitar, também, tratar cada peça como uma só. Banners, E-Mail Marketing, Campanhas,Search Engine Optimization, Search Engine Marketing e imersão em Redes Sociais têm métricas e conversões específicas que devem ser planejadas e parametrizadas de maneira independente, cada qual de acordo com sua própria estratégia.
Não é pela óbvia necessidade de vender que o gerente tem que se preocupar tão somente em oferecer ao seu cliente ofertas imperdíveis, promoções inacreditáveis, infindáveis parcelamentos e frete grátis. O cliente online é exigente e permite poucas falhas. No entanto, existem estratégias que podem tornar o comércio eletrônico mais amigável, como por exemplo, as inúmeras formas de prestar serviços ao cliente, e para isso, as mais diversas formas de interações com as Redes Sociais.
Também existe a responsabilidade da infra-estrutura tecnológica. O Gerente de E-Commerce deve saber escolher a melhor tecnologia de vendas disponível para adaptar-se ao seu modelo de negócio bem como a segurança e certificações para as transações online em comércio eletrônico e por fim, e não menos importante, a questão logística, que consiste em acompanhar do controle de estoque e das operações, à expedição e ao pós-venda, seja como forma de prestar um serviço melhor ao cliente, seja na política de trocas e pronta solução de eventuais problemas que possam surgir.
O Gerente de E-Commerce tem a função de aumentar o número visitas do site e cuidar para que essas visitas sejam qualificadas, aumentando consequentemente a taxa de conversão das suas diversas estratégias. Acompanhar da oferta à expedição dos produtos certos para o cliente certo (relevância é o nome do jogo) e o compromisso com a total satisfação de quem realiza a compra, fidelizando-o a ponto desse mesmo cliente além de tornar a comprar em seu site, ser o próximo embaixador de sua loja virtual.
Fonte: http://www.cursodeecommerce.com.br/blog/funcoes-gerente-ecommerce/
Há um Mark Zuckerberg na sua empresa? Saiba como identificá-lo
Vencedor do Globo de Ouro 2011, o filme A rede social, mostra como talentos da geração Y estão modificando o mundo. Artigo traz alertas para saber reconhecer e reter tais talentos
Nenhum fenômeno de bilheteria lançado em 2010 conseguiu surpreender tanto quanto A rede social, de David Fincher, evencedor do Globo de Ouro 2011. Ancorado na popularidade do Facebook, o filme oferece como maior atrativo a história de Mark Zuckerberg – o mais jovem bilionário no ranking da revista Forbes. Aos 20 e poucos anos, Zuckerberg apresenta, no limite – como mostrado no filme –, as virtudes e os vícios dos jovens inteligentes, impetuosos e ambiciosos da “era digital”.
Uma particularidade dos cerca de 73 milhões de pessoas entre 20 e 30 e poucos anos denominada de Geração Y? Não! A história é pródiga em exemplos de jovens extraordinários e que mudaram o mundo.
Talvez o fato novo seja que jovens como o criador da mais popular rede de relacionamento estejam revolucionando o mundo dos negócios. Aliás, estão criando o mundo dos novos negócios e novos mercados.
Um fenômeno da Era Digital? Em grande parte sim. A Era Digital, com suas possibilidades quase ilimitadas, acende a fogueira da curiosidade (e das vaidades, claro) e da tentação de testar limites, algo inerente aos jovens.
Uma conseqüência é o pânico dos nascidos na transição analógico-digital (Geração X) e os nascidos na era analógica (Baby Bommers) em gerenciar o que é ingerenciável (como pais ou como gerentes): paixões! E um mundo de possibilidades nunca antes imaginadas.
Uma característica dessa realidade, ao mesmo tempo instigante e deletéria, é a velocidade, a urgência e ansiedade gerada pela sensação de obsolescência.
A inovação de ontem será ultrapassada amanhã. A abundância, e não a escassez de recursos, informações e de possibilidades se torna um problema. E gera culpa, nunca mitigada, numa geração quase sem culpa. Não mais a dicotomia: capitalismo ou socialismo? Só a urgência: ser feliz aqui e agora! (sem as questões filosóficas que “ser feliz” pode suscitar).
Quem, além da geração Y, está mais adaptado a um mundo em que a única certeza é a mudança contínua e vertiginosa? Quem, senão um Y, exposto a dispositivos digitais desde a infância, pode lidar, com invejável desenvoltura, com as novas tecnologias, incluindo a grande capacidade de navegar e explorar a Internet de forma intuitiva?
O que resta aos menos adaptados, os X, os baby bommers e aos que vieram antes, senão criar as condições para que os da Geração Y façam o que sabem fazer melhor? Vivendo nas redes sociais, os Y estão mais propensos em confiar naquilo que se espalha no marketing viral do boca a boca do que na publicidade tradicional, e por isso se adaptam facilmente a rotinas de trabalho mais colaborativos e desenvolvidos em equipe.
Sim, neles, cooperação e individualismo coexistem. Deles, não espere reuniões monótonas, impositivas e prepare-se para uma apaixonada defesa de pontos de vista e um desconcertante pragmatismo.
Porque tudo lhes parece fácil e simples, e porque estão conectados com muitas pessoas e muitas informações simultaneamente, podem perder o foco e, não obstante a criatividade, podem não transformar as ideias em inovações ou produtos e serviços úteis.
E é aí que pessoas de gerações anteriores podem ser eficazes: como mentores ou coaches dos Y. Mas esqueça os estilos gerenciais que fizeram as gigantes empresas da era industrial décadas atrás.
A autoridade que aceitam é aquela advinda da competência técnica e da reputação de quem pretende comandá-los. E sabem distinguir autoridade de autoritarismo – que rejeitam. Para eles, ordem e progresso não andam juntos. Progresso, sim; ordem, nem tanto.
Quer que um Y seja produtivo? Ele será, se o gerente aprender a negociar o resultado esperado. A Geração Y gosta de “trocar”: trocar ideias, trocar coisas, trocar resultados e comprometimento por um trabalho com significado, desafio, aprendizagem, liderança inspiradora, ambiente de trabalho agradável e divertido.
A Geração Y gosta de lugares e pessoas divertidas. Aliás, está ensinando às gerações precedentes que o trabalho pode e deve ser divertido. Expressões como IFT (índice de felicidade no trabalho) e FIB (felicidade interna bruta) fazem parte do léxico corporativo.
Mas é esse o habitat de um Mark Zuckerberg? Pode haver um Zuckerberg na sua empresa?
É quase certo que não. Se há outros – e deve haver – ele provavelmente deve estar criando mais uma nova empresa por aí. Está criando um novo mercado (e você ainda vai comprar dele algo que ainda nem sabe que precisa).
Ele talvez até já tenha passado por sua empresa e você não reparou. Talvez seja aquele jovem cheio de ideias que ninguém levava muito a sério e para quem os gerentes não tinham tempo nem paciência.
Ou aquele empregado-problema, rebelde, irritante, insubordinado, que não cumpria horário, estourava prazos, orçamentos, e só fazia perguntas quando você queria respostas.
É quase certo que você quisesse reter um Mark Zuckerberg se ele tivesse as virtudes do gênio que ele é, mas não vícios do homem açoitado por paixões e interesses nem tão virtuosos assim (pelo que se depreende do filme). Mas aí ele não seria a personalidade do ano. Seria?
Na dúvida, melhor dialogar com os Y que habitam sua empresa. Quer saber o que pensam? Pergunte a eles o que querem, pensam e sentem. Exatamente como faz com os seus clientes especiais.
Quem sabe você não descobre em um Y de seu time, um talento com potencial de um Mark Zuckerberg?
Luiz Alberto Ferla (CEO da Talk Interactive, empresa especializada em estratégias de serviços digitais. Ferla é engenheiro e administrador pós-graduado em planejamento estratégico)
Portal HSM
17/01/2011
Leia mais:
10 conselhos para quem pretende montar um e-commerce
Este conjunto de alertas dirige-se a quem deseja entrar no e-commerce sem que se aproveite de uma marca importante, que tenha restrição de capital e que admita que o bom uso desse canal de vendas implica no entendimento de suas regras de funcionamento e de processos específicos. São apenas dez regras essenciais para o bom desenvolvimento de pequenas lojas virtuais.
1. Reduzir investimentos iniciais e controlar riscos: pagamento por uso
O software de uma boa loja virtual é muito caro, difícil de ser mantido e ,quando feito em casa, em geral, é pobre em funcionalidades. Costuma também ser lento e sujeito a interrupções de funcionamento.
A maneira mais barata de ter uma loja virtual é alugá-la, pagando por visitante. Normalmente, há um valor inicial, perto de R$ 6.000,00, e uma mensalidade variável segundo o número de visitantes a menos de um piso mínimo.
Cabe ao dono da loja povoá-la com seus itens, estabelecer as políticas comerciais (preço, prazo, frete, meios de pagamento), manter a vitrine etc. Assim como no varejo tradicional, muitos clientes entram na loja, mas poucos compram. No comércio eletrônico, essa proporção é de 100 para 1, o que explica o custo baseado no número de visitantes.
Além da loja, podem-se compartilhar os demais custos logísticos e uso do sistema de back-office (sistema que controla o atendimento integral do pedido, inclusive o financeiro, o fiscal e o contábil) com outras lojas. Esse serviço está começando a ser oferecido no Brasil e é muito comum nos Estados Unidos.
Em síntese, o dono da loja seria responsável por aquilo que ele acha que possui: o talento comercial. As demais funções, em tese, podem ser terceirizadas.
2. Nem todo pedido incluído será faturado
Um dos erros muito comuns cometidos pelos iniciantes no e-commerce é não contar com instrumentos de detecção de fraude com cartão. As lojas alugadas ou o back-office oferecem esse serviço através do uso de softwares altamente especializados.
É útil lembrar que a operadora de cartão reembolsa o cliente em caso de fraude e cobrar a despesa da loja desprezar esse filtro é letal. O percentual médio de pedidos rejeitados por fraude gira em torno de 6%.
A análise de risco se assemelha muito à tradicional análise de crédito, porém com outros critérios por não depender do histórico de pagamentos e ser orientada para pessoas físicas. Um meio de pagamento mais seguro é o boleto, porém ele é usado em menos de 15% das vendas.
Não é somente a análise de risco que filtra os pedidos incluídos: cerca de 30% dos pedidos que não foram considerados como fraude são rejeitados por impossibilidade de pagamento. A cada 100 pedido incluídos, somente 64 pedidos são faturados.
3. O que vender sendo pequeno?
Uma regra básica é evitar a competição com grandes lojas, ou seja, vender categorias que eles não vendem ou, se vendem, não têm muita profundidade. Isso implica em trabalhar com especialidades e ter uma grande diversidade dentro dela.
Essa é a grande oportunidade para pequenas lojas. A dificuldade dos pequenos que se dedicam a nichos de mercado é que não contam com a infraestrutura logística e de controle para operar nesse novo canal. Nesse sentido, o compartilhamento de serviços é essencial.
Para simplificar a logística externa e pagar menos frete, devem ser evitados itens com peso acima de 30 kg e/ou volume acima de 0,1 m³.
Especialidades exigem especificação: a descrição técnica do item é fundamental para comunicar segurança ao cliente e demonstrar a seriedade da loja. Podemos citar como exemplos de especialidade as áreas de caça e pesca, material elétrico, material eletrônico, autopeças, ferramentas e materiais para marcenaria, equipamentos esportivos para esportes radicais etc.
4. Como ser conhecido?
A propaganda na internet é muito cara e pode ter resultados desastrosos se não acompanhada pela estabilização dos processos logísticos. Investir pouco e ter a prudência de estabilizar os processos logísticos é o caminho mais seguro.
No e-commerce, a melhor propaganda é a boa referência. Manter um bom atendimento é a melhor receita para o crescimento. Um cliente satisfeito induz outros a comprarem.
5. Para quem vender?
Inicialmente, deve-se restringir geograficamente o mercado. A internet tem acesso universal, porém a mercadoria vendida tem que ser entregue e, eis o problema: algumas vezes precisa ser coletada.
É importante frisar que a devolução é muito mais frequente no comércio eletrônico do que no varejo tradicional e tende a crescer com o aumento da consciência dos direitos do consumidor. Além disso, há mais problemas: qualidade da mercadoria (o lojista paga pelos erros de seu fornecedor), erros na especificação ou na foto da mercadoria induzindo o cliente a se enganar.
As devoluções e os cancelamentos devem ser previstos na formação de preço de venda.
É bom lembrar que o cliente do e-commerce está mudando já que a chamada classe C está aumentando a participação. Isso tem um significado muito forte em termos do perfil da oferta e da importância de informações ao cliente por meio de chat, telefone e e-mail para explicar como comprar, obter detalhes das especificações etc.
O aumento da abrangência geográfica de mercado deve ser compatível com o aumento do volume de vendas de modo a diluir os custos da reversa. É importante estabelecer um valor mínimo para o pedido para que as despesas de transporte e financeiras não comprometam a margem.
6. Promessa é dívida!
Um dos segredos do e-commerce é cumprir os compromissos assumidos com o cliente quanto ao fechamento do pedido: prazo e entrega da mercadoria em bom estado. Isso parece simples, mas é onde quase todos tropeçam.
O índice de pontualidade de entrega dos líderes de mercado é de 95%, e as devoluções chegam a 3,4% das vendas realizadas.
Para cumprir as promessas, deve-se evitar vender antes de comprar e não vender mais do que o estoque disponível. Para isso, é necessário segregar estoque disponível para a venda não presencial – recomendação dirigida a quem compartilha o estoque com a venda presencial.
7. Processos internos seguros: uma obrigação!
O cliente do varejo tradicional pega fisicamente a mercadoria, leva-a até o caixa, embala e realiza o transporte. No e-commerce, ele compra baseado numa foto e na crença da existência de estoque. Após a finalização da compra e do pagamento, a “pegada” da mercadoria, a conferência, a embalagem e o despacho são realizados pela equipe interna do lojista.
Os pressupostos básicos para o sucesso dessa operação são: a coerência entre a informação de estoque e o estoque físico, a facilidade de acesso à mercadoria, a rigorosa conferência da mercadoria com o pedido quando da embalagem, a correta identificação do volume com dados necessários à transportadora e a formação de carga com emissão de romaneio para conferência do carregamento.
Todas essas atividades, obrigatoriamente, têm que serem feitas num prazo preestabelecido e com exatidão. Elas constituem o principal entrave organizacional das pequenas lojas. A desatenção ao processo físico de atendimento condena o esforço de vendas
8. Se a transportadora atrasou, a loja falhou
O prazo de entrega é composto do prazo de atendimento físico somado ao tempo de trânsito da transportadora. Como se nota, o maior dos prazos depende do desempenho da transportadora.
Tão importante quanto ter processos seguros é contratar transportadoras confiáveis e controlar seu desempenho. Para tanto, é necessário conhecer o tempo de trânsito de cada transportadora para cada região de destino, controlar a data de transferência da mercadoria para a transportadora e a data em que a entrega foi realizada.
9. Trabalhar a ansiedade do cliente: rastreabilidade
Os clientes apreciam acompanhar o atendimento de seus pedidos. Para isso, é importante que o lojista tenha condições de responder o estágio em que se encontram cada um dos pedidos a atender, estejam eles em atendimento físico ou em poder da transportadora.
No mínimo, as seguintes informações são necessárias: recebimento do pedido, aprovação do pagamento, entrega à transportadora e conclusão da entrega.
10. O tratamento das exceções sinaliza a seriedade da loja: SAC
É imprescindível conhecer a Lei de Defesa do Consumidor. Ela baliza toda a política de atendimento ao cliente. Nela constam direitos associados à venda não presencial: aceitar devolução até 7 dias da entrega sem questionar o motivo, aceitar devolução por defeito até 30 dias da entrega e até mesmo arcar com as despesas de coleta em caso de devolução.
Os operadores de SAC devem ser capazes de manter cliente informado sobre o processo de atendimento, ter agilidade nos processos de devolução e cancelamento de venda, estar atentos a críticas e registrá-las, liberar crédito e/ou pedido de troca somente após a chegada da devolução.
Fonte: Portal iMasters
Marcas onipresentes atraem jovens
Dossiê da MTV Brasil aponta que sucesso está em criar contatos em diferentes plataformas
Onipresença. Esta é a palavra que rege as marcas que pretendem atingir os jovens no Brasil. Em mais um Dossiê Universo Jovem, a MTV Brasil buscou conhecimento sobre o comportamento destes consumidores diante das telas de seus aparelhos. Estar conectado e receber informações novas o tempo todo são as máximas desta edição da pesquisa.
Acessar redes sociais, falar ao celular e fazer compras pela internet são os hábitos mais comuns dos jovens brasileiros atualmente. Entre maio e julho deste ano, a MTV Brasil e a agência A Arte da Marca entrevistaram duas mil pessoas em São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Brasília, Recife, Belo Horizonte e Porto Alegre, das classes ABC, entre 12 e 30 anos.
Os jovens de hoje não consideram os meios tradicionais para obter a informação. Se antes as empresas escolhiam as mídias para veicular o seu conteúdo, hoje vai depender do perfil que ela quer atingir. “Os jovens consomem todos os meios, mas com diferentes intensidades. O que prende ele é o conteúdo. A tecnologia quebrou barreiras de classe social, de idade e de fronteiras geográficas”, diz Cecília Novaes, Sócia-diretora da A Arte da Marca, em entrevista ao Mundo do Marketing.
Internet unifica padrões de consumo
De 2008 – ano em que foi feito o último dossiê – para cá, o acesso à internet cresceu dentro e fora de casa. No ambiente on-line, o que se percebe é que os internautas da classe C possuem os mesmos padrões de referência para consumo de conteúdo que os da classe A. “As diferenças sociais caíram por terra em alguns aspectos. O desejo de uma pessoa do interior é o mesmo que o de outra que vive nas grandes capitais. Do Brasil mais distante até o mais cosmopolita”, aponta Wagner Gorab, Diretor de Marketing da MTV Brasil, em entrevista ao portal.
Os jovens consomem tudo ao mesmo tempo e captam todas as informações. Com este cenário, o que resta para as empresas é ampliar seus horizontes. Se a relação deles com os meios mudou, as marcas precisam estar presentes em todos os formatos para atingí-los em todos os lugares, ao mesmo tempo, a toda hora. “O desafio é estar presente em todos os momentos e em plataformas que chegam a esses jovens. Devemos estar preparados para produzir de diversas maneiras, com mobilidade”, ensina Gorab.
Para se adaptar à velocidade dos jovens, algumas companhias aderem à ‘juniorização’. Desta forma, as empresas acreditam que estes consumidores receberão um atendimento mais informal, de acordo com a linguagem que usam no dia a dia. Mesmo assim, ainda há quem discorde. “Não é essa a questão. Quem não é dessa geração não pode fechar os olhos e não entender essa demanda. É preciso olhar para essa geração e entender a dinâmica deles”, acredita Cecília.
Geração das telas
Com todos os olhares voltados para o celular, que é cada vez mais usado por jovens para acessar a internet, o que ainda dificulta o consumo deste serviço no Brasil é o preço. No estudo da MTV Brasil ficou comprovado que os jovens usam todas as funções dos aparelhos. Porém, os serviços menos usados são os que têm adicional na conta. “À medida que esses serviços forem barateando, eles vão explodir”, alerta a Sócia-diretora da A Arte da Marca.
Mesmo com o sucesso de outros aparelhos, o celular será uma das principais ferramentas móveis dos jovens. Isto porque os serviços mobile não são necessariamente apenas o aparelho celular. Além dele, o iPad, o iPhone, o notebook e o netbook também podem ser utilizados em lugares diversos. “O mais importante é entender qual o conteúdo de interesse e a moeda de troca que ele quer. Para cada empresa haverá um caso diferente. Não existe mais soluções prontas que podem ser usadas de uma marca para outra”, afirma Cecília.
O Dossiê Universo Jovem 5 – Screen Generation, denominou os jovens como os protagonistas da geração das telas. A principal mudança no comportamento deles passa por imediatismo, diminuição da percepção do tempo, portabilidade e acesso. Junto à isso estão as redes sociais, hoje uma das fontes mais ricas em informações para o Marketing.
“Esta é a grande janela de relacionamento das marcas e tem papel fundamental para obter informações sobre o comportamento do jovem. Estamos há 20 anos estudando o jovem com propriedade e sabemos que estamos no caminho certo, falando a língua deles”, completa Wagner Gorab, Diretor de Marketing da MTV Brasil.
Reportagem de Thiago Terra para o Portal Mundo do Marketing.
HSM Online
17/12/2010
O Marketing como conhecemos irá acabar
Por Daniel Domeneghetti*
O Marketing, como o conhecemos, com suas idiossincrasias e desgovernanças irá acabar logo. Por quê? Porque é anti-econômico, porque não gosta de indicadores, porque tem alergia de controle, porque gasta demais, porque tem entregado de menos. Exceções à parte, o que era para ser o motor mercadológico e de inovação das empresas (o olhar de fora), acabou se especializando em engordar e se entender mais importante do que realmente é.
O mercado vem demandando mudanças drásticas. E estas, impondo a inovação como resposta para este “Novo Marketing”. Para o Marketing atual, essas mudanças serão conceituais, de expectativas, de estrutura e de orçamento. Será mais governança e menos festa! Mais raciocínio e menos energia.
As principais tendências que nortearão a inovação para este Novo Marketing compreendem diversos fatores ligados a questões econômicas, sociais, de consumo, de tecnologias, mídias, canais e de modelos de negócio, dentre outras. Vejamos algumas das principais:
• Globalização -> Meta-Concorrência -> Agilidade -> Melhores Líderes -> Melhores Decisões
• Revisão das Premissas e Modelos de Negócio e Competitivos
• Capital Intelectual como Fonte de Valor Corporativo
• Exigência por Transparência e Melhores Práticas de Governança Corporativa, Sustentabilidade e Construção de Reputação
• Pressões por Resultados de Curto-Prazo x Perenidade do Negócio
• Forte Gap entre Planejamento Estratégico e Execução (Insuficiência do BSC)
• Obsessão por Eficiência Orçamentária
• Necessidade de Gestão de Relacionamentos de Alto Valor com os Diversos Stakeholders
• Obrigatoriedade na Mensuração de Intangíveis: Investimentos Racionais e Resultados Mensuráveis em Marketing, TI, Internet, RH e demais “Centros de Custos”
• Demandas crescentes por Inteligência do Negócio e Conhecimento “Ready to Use”
• Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração, Redes Sociais, Comunidades e o Novo Varejo
• Marketização das Classes C, D e até E, incentivando o consumerismo para alguns produtos e serviços
• Visão de Clusterização de Clientes em Substituição à Segmentação
• Adesão às Novas Tecnologias, Mobilidade, Convergência, etc.
E quais são os impactos destas tendências na atual estrutura do Marketing nas empresas? Que fardos se apresentam para serem carregados? A Reputação Corporativa, certamente, assume papel central neste tsunami estrutural que irá inovar o Marketing como Área ou Departamento.
Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas estão forçadas a administrar sua “Conta Corrente Diária de Reputação” (institucional e de suas marcas), que se torna negativa ou positiva em função da resultante da somatória de opiniões, análises, percepções e expectativas que os diversos stakeholders da empresa, geradores de mídia, constroem e reverberam de forma global e instantânea no universo móvel, colaborativo e multicanal parametrizado pela chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera, Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celulares e Smartphones habilitados nas redes, além, é claro, de seu efeito de replicação imediato nas mídias tradicionais, como TV e rádio.
Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fácil, assim como não é missão das mais tranquilas interagir com qualidade e valor com os diversos stakeholders corporativos. Definitivamente as empresas não estão preparadas para isso, seja por conta de mind-set e valores estratégicos corporativos desatualizados, seja por conta de um chassis de processos, sistemas e arquitetura organizacional desajustado do novo ecossistema em que competem.
Entretanto, gerenciar essa conta corrente da Reputação e transformá-la em resultados superiores (vender produtos melhores que os concorrentes para clientes mais fiéis, gerando mais valor ao acionista e market-share para empresa) é tarefa do Novo Markeitng – O MKT de Contexto, que, em nossa visão, será pautado por 6 pilares estratégicos, somados aos tradicionais conceitos “Ps” historicamente associados ao Marketing. Estes 6 pilares são:
Ao assumir esta postura Customer Centric, as empresas certamente passarão por redefinições de estratégia e convocatórias em seu Marketing. A equação do Novo Marketing, o MKT rachado pela inovação imposta pelo “mundo exterior”, o MKT/2 é: MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRelacionamento. Esta equação imporá novas estruturas organizacionais e funcionais, além de novas atribuições, skills, abordagens e métricas específicas.
Esse modelo presume que todas as iniciativas, ferramentas e projetos de marketing sejam organizados estrategicamente, orçamentariamente e em termos de gestão em um nível superior ligado diretamente do centro decisório da empresa, responsáveis por coordenar as duas vertentes distintas e complementares do Novo Marketing: o MKTReputação, centrado no branding, organizado em torno da relação dos diversos stakeholders com os atributos e valores das marcas corporativas e de produtos da empresa e o MKTRelacionamento, centrado no suporte a vendas, ligado, em toda extensão do Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa, que consomem ou podem vir a consumir.
Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação ficam atribuições e práticas como Comunicação Corporativa, Branding, Relacionamento com Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultural, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já com o futuro “Diretor de Relacionamento” ficam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Suporte, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto, etc, mesmo que este “Diretor” seja um único “Diretor ou VP”, mas com 2 estruturas apartadas em metas, modelo de gestão e indicadores de performance e valor.
Como todo modelo propositivo, esta estrutura não é definitiva, nem tampouco estática. E cada empresa deve adequar estes conceitos à sua estratégia, setor de atuação, dinâmica de mercados, nível de concorrência e perfil de clientes. Em nossa visão, uma nova era começa para o Marketing. Cabe a cada CEO e cada Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO) analisar seus respectivos cenários e tomar suas decisões, acreditando ou não neste cenário que propomos. De qualquer forma, fica o compromisso: em uns três anos conversamos novamente e medimos o quão acertadas foram nossas análises aqui propostas.
* Daniel Domeneghetti, sócio-fundador da E-Consulting Corp., é atualmente CEO da consultoria DOM Strategy Partners, presidente do Instituto Titãs do Conhecimento e co-manager da InVentures Participações. Especialista em Estratégia Competitiva, Marketing e Gestão, é co-autor do livro “Ativos Intangíveis – O Real Valor das Empresas“, publicado pela Ed. Campus Elsevier.
Consumidor Y quer transparência das marcas
Em entrevista ao Portal HSM, Jorge Kodja , diretor da TNS Research Internacional, fala sobre o perfil dos consumidores da Geração Y e suas expectativas em relação às marcas. Confira!
Os 16 milhões de consumidores da Geração Y ainda despertam interesse para muitos profissionais de marketing espalhados pelo mundo. Afinal, estes jovens trazem consigo uma série de características peculiares em comum, sendo que a mais latente é a facilidade de adaptação e uso do ambiente online.
O executivo Jorge Kodja, da TNS Research Internacional, coordenou uma pesquisa com 1500 jovens em 11 regiões metropolitanas do País, para entender este consumidor. De acordo com o diretor, estes jovens são formadores de opinião dentro de seus lares e buscam uma experiência de marca transparente, que proporcione inserção. Confira a entrevista completa.
Portal HSM: O que estes jovens da Geração Y (nascidos na década de 80) esperam das marcas que consomem?
Jorge Kodja: Além dos atributos básicos que as demais gerações esperam (tais como qualidade e preço justo), para a geração Y, transparência é fundamental. Isto porque se trata de uma geração acostumada a ser ouvida (pelos pais, professores etc) e por ser uma geração confortável com as mídias digitais. Assim, são indivíduos com enorme facilidade de consultar opiniões de outros consumidores, confortáveis em buscar dados nos sites das marcas e postar suas próprias opiniões em blogs e sites especializados. Assim, a falta de transparência no marketing e na apresentação dos produtos pode ser um erro fatal.
Portal HSM: Em sua opinião, as empresas precisam mudar a abordagem para falar com este consumidor?
JK: Aconselho as empresas a transitarem do monólogo para o diálogo. A comunicação tradicional era uma via de uma mão onde a empresa comunicava os benefícios de seus produtos, muitas vezes de forma hiperbólica e pouco conectada com a realidade. A nova comunicação deve pronunciar-se sobre seus produtos, estando preparada para ouvir. Essa escuta pode vir dos blogs, dos sites de relacionamento etc. A geração Y tem forte necessidade de ser ouvida e de discutir seus pontos de vista e percepção, ao contrário das gerações anteriores mais acostumadas a receber ordens.
Portal HSM: Estudos revelam que a geração Y, por conta dos hábitos tecnológicos, estão acostumados com a satisfação imediata. Isto faz com que eles escolham produtos de vida útil curta?
JK: O mundo hipermidiático a que estão expostos lhes traz muitas opções. É uma geração “blasé”, que parece já ter visto tudo e experimentado tudo. Assim, gerar empolgamento e felicidade nesse grupo é uma tarefa complexa. A única coisa que se pode dizer é que mais do que nunca os consumidores jovens se tornaram alvos móveis.
Portal HSM: As estratégias de marketing de massa funcionam para impactar esta geração?
JK: Sim, elas ainda são úteis. Prova disso é que empresas saudáveis ainda adotam as práticas de marketing de massa. Alguns ajustes são fundamentais. Eu diria que o mais importante é dar voz ao consumidor e ouvi-lo na mesma medida em que se busca doutriná-lo. Aconselho também maior refinamento na definição de target. O que é classe C, por exemplo? Ora, dentro da Classe C contemporânea há inúmeros subgrupos e comportamentos diferentes. É preciso entendê-los e procurar conversar com os segmentos mais significativos.
Portal HSM: Se pudesse resumir, quem são os consumidores Y?
JK: É a geração do diálogo.
HSM Online
18/11/2010
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fonte: HSM
Gustavo Lima
